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重庆宏声黄遂兢信息化以人为本

发布时间:2020-08-07 19:10:06 编辑:笔名

黄遂兢是重庆宏声集团信息中心部长,2010年空降而来,目的是组建信息中心、推进宏声集团ERP。他最大的压力是如何把项目做成功,为以后的信息化平台开个好头。

宏声是国企,竞争力不足。信息化能将流程固化下来,提高企业的产品质量和竞争力。黄遂兢所在的信息中心只有4个人,要在1300人、3个分厂中推进ERP。在这个国企单位中,黄遂兢会面临哪些压力,他是否能适应国企情况,将信息化推进下去?

固化流程

《计算机世界》:听说你是空降,被高薪挖过来的,以前拥有丰富的信息化经验,那么,此次你来宏声的任务是什么?

黄遂兢:之前我在隆鑫工业服务,它属于重庆十强企业。在那里,我参与实施了ERP项目,对重庆企业的信息化现状以及软件商等都比较熟悉。此次过来有两个目的,一是要推进宏声集团的ERP项目,另外是制定集团的三年规划。该规划包含EPR项目,也涉及供应链、质量管理、生产现场管理、批次管理等。今年年底要完成人力资源系统,明年完成物流运输等,最后上OA。其实,这个顺序应该倒过来,先上OA。不过由于我们急需要ERP,所以当务之急是推行ERP成功,这也是我目前最大的压力。

《计算机世界》:宏声是国企,处于垄断行业。在这样一个环境下实施信息化,会面临哪些挑战,又该如何解决?

黄遂兢:宏声是重庆烟草等多家投资的集团公司,是一家以烟草配套为主业,涉及地产、旅游、通信、机械等多个行业的综合性多元化企业,资产总值达10多亿元,烟草业务占一半。我负责的是烟草配套业务,就是为烟草公司制作烟嘴、过滤棒、纸箱等配件。我们没有订单和销售压力,只负责生产,所有订单和销售指令均从烟草公司下达。这个行业的特点是竞争不充分,只是在行业内竞争。很多员工入职之后,就能呆上一辈子,观念相对保守。

国企里积累了一些靠人力不好解决的问题,这就需要用信息化来解决。各部门之间也有不好处理、不方便说的问题,如果让系统固化了规则,有利于各部门协调沟通。更何况,国企中有许多规章制度都是写在纸面的,落实很难。如果把这些内容全部固化在系统中,如上一个流程需要什么材料,什么时间做,按照什么要求等等,一定会比纸面的规则管用。我们希望通过系统能管住人、管住生产。同时,我们也希望,系统能够帮助我们分析报表,发现和及时解决质量问题,用来提高用户的满意度,做大企业。

在信息化推进的时候,一开始也遭到不少反对意见。信息化要精细管理,增加了员工的工作量。他们之前的生产只要一个总数即可,不需要看每一张单据,而现在要看每一个单据,自然有意见。

提升竞争力

《计算机世界》:一开始在选型的时候,你们注重什么,是不是不差钱?

黄遂兢:我们在调研软件时有三种考虑,一是选择国外软件,但价格贵,最终没考虑。二是选本地软件公司,但担心它们的服务质量和产品功能。三是选国内一些上市的软件公司。我们让这几家比较大的软件公司过来演示,集团各部门组成评估小组打分,提问题。后来觉得有些公司的数据只局限在PPT中,没有实际应用。而鼎捷软件又有数据,又有案例,我们碰到的问题它们都曾遇到过。它们得到的分值也比较高,经过评审,综合考虑,我们最终选择了鼎捷软件。

我们也比较注重价格。此次选型的重点在生产制造,要看系统覆盖的全面性。其次要看实施人员的水平,这决定了实施的质量和推进速度。

《计算机世界》:从选型到目前的推进过程如何,这和你们的信息化基础有关系吧。

黄遂兢:实际上,我们从2006年就上了财务系统。宏声是集团公司,涉及业务多,底下有房地产、酒店、印刷等多种业务。我们实施的是一套财务总账系统,目前仍在使用,以后会整合到信息化平台中。项目是2010年6月调研,12月开始试运行,现在见效并不明显,但也深入到了基层。[page]  《计算机世界》:现在实施的信息化项目以及以后的项目,对宏声的最大价值是什么?

黄遂兢:信息化可以长期的、持续地提升企业的核心竞争力。在实际的应用中,企业很多细节体现在信息化中。比如,现在做的工作一个月、一年、甚至两年可能都看不到效果,但我们每天都在积累。等到了一定阶段,原始信息多了之后,这些信息就能对企业发挥作用,如销售数据,以前都是人工加班做出来,以后可直接从系统中调出来。这就是系统的作用。

更重要的是,现在烟草配套行业也正在向市场转轨。如果一旦开放招投标,那么对宏声集团有利就是,只要我们的产品质量好,产量跟得上,就能打开其他市场。这种挑战必然要求信息化跟得上建设步伐,为企业增加核心竞争力。

信息化以人为本

《计算机世界》:只有4个人的信息中心,你们的压力来自何方,又如何解决?

黄遂兢:集团对信息化的认识程度比较高,领导也很重视。但在一线推广中,员工并不清楚信息化要做什么,更希望信息中心告诉他们该做什么。现在有两个问题,第一是人手不够。因为涉及三个厂,厂区之间距离比较远,我们响应速度跟不上,集团正在想办法解决。其次是沟通问题。越来越多的服务集中在部门之间的衔接,信息化改变了工作方式,部门之间的衔接不知道如何解决,有了问题全部找信息中心,信息中心再去衔接下一个部门,但同样一个问题可能要出现四五次以上,他才知道该去找哪个部门解决。其实,这是信息化的作用尚未发挥出来,应用也是一个潜移默化的过程。等业务部门见到效益,觉得能替代手工之后,他们也就适应了。

《计算机世界》:作为信息主管,你觉得面临的压力有哪几个方面?

黄遂兢:最大的压力是,项目的实施达不到预期的效果。除此之外,并没有其他的压力。因为如果项目做得不好,CIO其他方面的工作做得再好也没有用。只有企业把信息化项目用起来了,项目扎根在企业后,不管是部门还是个人,我们说话的影响力,以及其他部门的认可程度自然而然就高了。最大的压力其实就是如何立足于业务本身。

《计算机世界》:那么,从自己的经验来说,实施信息化有哪些方面值得注意?

黄遂兢:有两方面。第一个就是老声常谈的,信息化是一把手工程。企业高层的认识是否到位,这决定着信息化实施成败,这是绝对因素。现实中,没有说哪个企业实施信息化,高层不重视的。其次,信息化实施要以人为本。信息化也算是科技含量很高的,项目的实施团队、实施能力决定企业信息化的成败。所以,用什么产品还是其次的。比如像过去,一些知名企业使用最顶尖的管理软件一样失败,说明了同样的道理。总而言之,第一就是领导重视,第二就是重视人的作用。

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